本報特約----企業管理/案例:財務預算管理——企業管理重中之重

張貼者:2010年10月16日 上午12:37Joseph Mo   [ 已更新 2010年10月16日 上午12:39 ]

華潤公司根據每個利潤中心業務的不同,度身訂造一個預算的評價體系。  華潤(集團)有限公司是一家有72年發

展歷史的中央企業。在經過多年的實踐和不斷改進後,總結了一套旨在貫徹全面預算管理的運行體系,即6S管理體

系。具體是指利潤中心的編碼體系、管理報告體系、預算體系、評價體系、審計體系和經理人考核體系等。  6S管

理體系的系統化構想是:以專業化管理為基本出發點,把集團及屬下所有業務及資產分成多個利潤中心,並逐一編制

號碼;每個利潤中心按規定格式和內容編制管理會計報告,並匯總成為集團總體管理報告;在利潤中心推行全面預算

管理,將經營目標層層分解,落實到每個責任人每個月的經營上;根據不同利潤中心的業務性質和經營現狀,建立切

實可行的業務評價體系,按評價結果確定獎懲;對利潤中心經營及預算執行情況進行審計,確保管理資訊的真實性;

最後,對利潤中心負責人進行每年一次的考核,逐步建立起選拔管理人員的科學程式。  

 

6S管理體系保證了集團全

面預算管理的運行,是華潤公司目前運用得最為成功的管理系統。2009年底,華潤公司業績再創新高,總資產達到

4169億港元,營業額達1607億港元。這些成績的取得都是與華潤公司不斷推進專業化和加強競爭力的努力分不開。其

中,6S管理體系為華潤管理強勢的逐步形成發揮了重要作用。  

 

財務預算管理提高經營績效  企業財務預算管理

是企業為了實現自己的經營目標,在一個時期內對企業內部的人財物進行統一調配和集中管理,並進行計畫、協調、

控制和業績評價的一項重要的管理制度,它已成為現代企業管理中不可或缺的重要組成部分,是企業實現戰略目標的

重要手段之一。  

 

20世紀20年代,美國通用電器、杜邦與通用汽車等公司率先採用全面預算管理模式。這種管理模

式,迅速成為當時美國大型工商企業的標準作業程式。在美國,90%以上的企業都要求實施預算管理;歐洲一些國家

甚至要求100%的企業都做預算。近10年來,中國大陸的大中型企業也逐步認識到全面預算管理的工具價值。據不完全

統計,目前中國大陸進入全球500強的15家企業絕大多數採用了全面預算管理制度,國有大中型企業實行全面預算管理

的將近1/3。由此可見,預算管理已成為現代企業管理中不可或缺的重要組成部分。  

 

實行預算管理是為了提高經營

績效,在工作實踐中要及時總結、發現問題,及時分析、糾正偏差。要實現預算管理的有效監控與考評,促使企業各

項經濟活動有序進行,最終達到提高經營績效之目的。  首先,完善預算的組織結構。  企業最高管理層應當有

一個預算管理委員會,包括最高黨政領導、分管銷售、生產、財務等方面的副總和總會計師等高級管理人員,來行使

通過及頒佈預算、審查和協調各部門預算、監督預算執行、考評預算執行效果等權力,並對預算負全面責任;預算管

理委員會之下是專門負責預算編制的部門,分別負責生產、投資、人力資源、行銷等各個方面預算的分析、審核和綜

合平衡,並最終形成企業總預算草案,該部門的負責人對總預算承擔責任;各所屬單位負責本單位的各類預算編制、

上報,接受集團公司的檢查考核,並對本單位預算的正確性承擔責任,同時還要加強對企業員工預算知識的培訓,強

化每個員工的預算意識,提高他們參與預算管理的積極性和責任感。  

 

華潤公司在專業化分工的基礎上,突破財務

會計上的股權架構,將集團及屬下公司按管理會計的原則,劃分為多個業務相對統一的利潤中心(稱為一級利潤中

心),每個利潤中心再劃分為更小的分支利潤中心(稱為二級利潤中心等),並逐一編制號碼,使管理排列清晰。這

個體系較清晰地包括集團絕大部分資產,同時使每個利潤中心對自身的管理也有清楚的界定,便於對每項業務實行監

控。  其次,改進預算的編制方法。  即使對於同一個企業的同一盤預算來說,也可以分別以成本費用控制為起

點編制、以目標利潤為起點編制、以現金流量為起點編制、以銷售量為導向編制等等。視決策層的戰略目標或者側重

點不同選擇不同的出發點,或者以多種出發點編制多角度的預算進行比較,才能真正作為決策的參考和企業行動的計

畫。  預算的科學性來源於真實的歷史資料、對未來的客觀和理性的預期、科學和先進的編制方法等等。所以,企

業必須針對不同的業務內容和特點採取多種多樣的編制方法。華潤公司在利潤中心分類的基礎上,全面推行預算管

理,將經營目標落實到每個利潤中心,並層層分解,最終落實到每個責任人每個月的經營上,這樣不僅使管理者對自

身業務有較長遠和透徹的認識,還能從背離預算的程度上去發現問題,並及時加以解決。預算的方法由下而上,由上

而下,不斷反復和修正,最後匯總形成整個集團的全面預算報告。  

 

再次,注重預算的有效實施。  財務預算一

經批復下達,即具有指令性,各預算執行單位就必須認真組織實施,將財務預算指標層層分解。預算方案確定以後,

在企業內部就有了“法律效力”,必須嚴格執行,不得隨意調整。要建立嚴格的授權批准程式,明確企業的主管領導

審批的許可權和範圍,分工把關,並承擔控制預算的經濟責任。  

 

如在實際工作中遇到實際發生事件超出年度預

算、季度預算差額控制比例的專案,則要進行預算調整。由於預算涉及各方面的利益,所以預算的追加也要有原則方

面的控制,防止隨意追加預算的現象發生。調整預算從程式上講,應由發生部門提出書面申請,按程式逐級申報,並

經相關會議審議通過後實施。華潤公司要求每個利潤中心按規定的格式和內容編制管理會計報表,具體由集團財務部

統一制定並不斷完善。管理報告每月一次,包括每個利潤中心的營業額、資產、負債、現金流量等情況,並附有公司

簡評,使預算在實施過程中剛性執行與調整需要相結合。  最後,建立預算的評價體系。 

 

預算編制得再合理、

再漂亮,不能得到下屬單位的支援和貫徹仍然只是紙上談兵。而要讓下屬單位目標與公司總體目標達到一致,必須在

利益上建立關聯,通過在評價體系中規定關於預算執行情況的有關考核指標和獎懲措施,才能夠保證預算的順利執

行。  華潤公司的做法是:根據每個利潤中心業務的不同,度身訂造一個評價體系。每一個指標項下,再根據各業

務點的不同情況細分為能反映該利潤點經營業績及整體表現的許多明細指標,目的是要做到公平合理。集團根據各利

潤中心業務好壞及其前景,決定資金的支援重點。預算的責任具體落實到各級責任人,從而考核也落實到利潤中心經

理人。利潤中心經理人考核體系主要從業績評價、管理素質、職業操守3方面對經理人進行評價。這樣,預算結合績效

考評、薪酬發放,才能讓預算的執行落到實處。考核時應當堅持公開、公正、公平的原則,並通過建立綜合評價指標

體系,實現財務指標與非財務指標的應用相結合,市場化與內部化相結合,結果評價和過程評價相結合,整體目標和

局部目標相一致。

 

             (大陸國研網專供,作者:華東師範大學商學院工商管理系主任 楊蓉)

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