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本報特約----企業管理/案例：財務預算管理——企業管理重中之重
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華潤公司根據每個利潤中心業務的不同，度身訂造一個預算的評價體系。 華潤（集團）有限公司是一家有72年發 展歷史的中央企業。在經過多年的實踐和不斷改進後，總結了一套旨在貫徹全面預算管理的運行體系，即6S管理體 系。具體是指利潤中心的編碼體系、管理報告體系、預算體系、評價體系、審計體系和經理人考核體系等。 6S管 理體系的系統化構想是：以專業化管理為基本出發點，把集團及屬下所有業務及資產分成多個利潤中心，並逐一編制 號碼；每個利潤中心按規定格式和內容編制管理會計報告，並匯總成為集團總體管理報告；在利潤中心推行全面預算 管理，將經營目標層層分解，落實到每個責任人每個月的經營上；根據不同利潤中心的業務性質和經營現狀，建立切 實可行的業務評價體系，按評價結果確定獎懲；對利潤中心經營及預算執行情況進行審計，確保管理資訊的真實性； 最後，對利潤中心負責人進行每年一次的考核，逐步建立起選拔管理人員的科學程式。
6S管理體系保證了集團全 面預算管理的運行，是華潤公司目前運用得最為成功的管理系統。2009年底，華潤公司業績再創新高，總資產達到 4169億港元，營業額達1607億港元。這些成績的取得都是與華潤公司不斷推進專業化和加強競爭力的努力分不開。其 中，6S管理體系為華潤管理強勢的逐步形成發揮了重要作用。
財務預算管理提高經營績效 企業財務預算管理 是企業為了實現自己的經營目標，在一個時期內對企業內部的人財物進行統一調配和集中管理，並進行計畫、協調、 控制和業績評價的一項重要的管理制度，它已成為現代企業管理中不可或缺的重要組成部分，是企業實現戰略目標的 重要手段之一。
20世紀20年代，美國通用電器、杜邦與通用汽車等公司率先採用全面預算管理模式。這種管理模 式，迅速成為當時美國大型工商企業的標準作業程式。在美國，90%以上的企業都要求實施預算管理；歐洲一些國家 甚至要求100%的企業都做預算。近10年來，中國大陸的大中型企業也逐步認識到全面預算管理的工具價值。據不完全 統計，目前中國大陸進入全球500強的15家企業絕大多數採用了全面預算管理制度，國有大中型企業實行全面預算管理 的將近1/3。由此可見，預算管理已成為現代企業管理中不可或缺的重要組成部分。
實行預算管理是為了提高經營 績效，在工作實踐中要及時總結、發現問題，及時分析、糾正偏差。要實現預算管理的有效監控與考評，促使企業各 項經濟活動有序進行，最終達到提高經營績效之目的。 首先，完善預算的組織結構。 企業最高管理層應當有 一個預算管理委員會，包括最高黨政領導、分管銷售、生產、財務等方面的副總和總會計師等高級管理人員，來行使 通過及頒佈預算、審查和協調各部門預算、監督預算執行、考評預算執行效果等權力，並對預算負全面責任；預算管 理委員會之下是專門負責預算編制的部門，分別負責生產、投資、人力資源、行銷等各個方面預算的分析、審核和綜 合平衡，並最終形成企業總預算草案，該部門的負責人對總預算承擔責任；各所屬單位負責本單位的各類預算編制、 上報，接受集團公司的檢查考核，並對本單位預算的正確性承擔責任，同時還要加強對企業員工預算知識的培訓，強 化每個員工的預算意識，提高他們參與預算管理的積極性和責任感。
華潤公司在專業化分工的基礎上，突破財務 會計上的股權架構，將集團及屬下公司按管理會計的原則，劃分為多個業務相對統一的利潤中心（稱為一級利潤中 心），每個利潤中心再劃分為更小的分支利潤中心（稱為二級利潤中心等），並逐一編制號碼，使管理排列清晰。這 個體系較清晰地包括集團絕大部分資產，同時使每個利潤中心對自身的管理也有清楚的界定，便於對每項業務實行監 控。 其次，改進預算的編制方法。 即使對於同一個企業的同一盤預算來說，也可以分別以成本費用控制為起 點編制、以目標利潤為起點編制、以現金流量為起點編制、以銷售量為導向編制等等。視決策層的戰略目標或者側重 點不同選擇不同的出發點，或者以多種出發點編制多角度的預算進行比較，才能真正作為決策的參考和企業行動的計 畫。 預算的科學性來源於真實的歷史資料、對未來的客觀和理性的預期、科學和先進的編制方法等等。所以，企 業必須針對不同的業務內容和特點採取多種多樣的編制方法。華潤公司在利潤中心分類的基礎上，全面推行預算管 理，將經營目標落實到每個利潤中心，並層層分解，最終落實到每個責任人每個月的經營上，這樣不僅使管理者對自 身業務有較長遠和透徹的認識，還能從背離預算的程度上去發現問題，並及時加以解決。預算的方法由下而上，由上 而下，不斷反復和修正，最後匯總形成整個集團的全面預算報告。
再次，注重預算的有效實施。 財務預算一 經批復下達，即具有指令性，各預算執行單位就必須認真組織實施，將財務預算指標層層分解。預算方案確定以後， 在企業內部就有了“法律效力”，必須嚴格執行，不得隨意調整。要建立嚴格的授權批准程式，明確企業的主管領導 審批的許可權和範圍，分工把關，並承擔控制預算的經濟責任。
如在實際工作中遇到實際發生事件超出年度預 算、季度預算差額控制比例的專案，則要進行預算調整。由於預算涉及各方面的利益，所以預算的追加也要有原則方 面的控制，防止隨意追加預算的現象發生。調整預算從程式上講，應由發生部門提出書面申請，按程式逐級申報，並 經相關會議審議通過後實施。華潤公司要求每個利潤中心按規定的格式和內容編制管理會計報表，具體由集團財務部 統一制定並不斷完善。管理報告每月一次，包括每個利潤中心的營業額、資產、負債、現金流量等情況，並附有公司 簡評，使預算在實施過程中剛性執行與調整需要相結合。 最後，建立預算的評價體系。
預算編制得再合理、 再漂亮，不能得到下屬單位的支援和貫徹仍然只是紙上談兵。而要讓下屬單位目標與公司總體目標達到一致，必須在 利益上建立關聯，通過在評價體系中規定關於預算執行情況的有關考核指標和獎懲措施，才能夠保證預算的順利執 行。 華潤公司的做法是：根據每個利潤中心業務的不同，度身訂造一個評價體系。每一個指標項下，再根據各業 務點的不同情況細分為能反映該利潤點經營業績及整體表現的許多明細指標，目的是要做到公平合理。集團根據各利 潤中心業務好壞及其前景，決定資金的支援重點。預算的責任具體落實到各級責任人，從而考核也落實到利潤中心經 理人。利潤中心經理人考核體系主要從業績評價、管理素質、職業操守3方面對經理人進行評價。這樣，預算結合績效 考評、薪酬發放，才能讓預算的執行落到實處。考核時應當堅持公開、公正、公平的原則，並通過建立綜合評價指標 體系，實現財務指標與非財務指標的應用相結合，市場化與內部化相結合，結果評價和過程評價相結合，整體目標和 局部目標相一致。
（大陸國研網專供，作者：華東師範大學商學院工商管理系主任 楊蓉） 【中央網路報】 |
資格+能力，行遍中國入門磚
 資格＋專業能力，雙證在手行遍中國 誠如智谷網絡總經理梁幸堯所說，證照無法單獨存在，必須要跟就業市場連結才有價值。就業市場的變化也不是單一因素影響，而是跟整個外在環境連動相關，所以要了解就業市場、了解證照，就要先了解中國大陸的產業變化及接下來的走向。 梁幸堯分析，目前中國最大的隱憂就是就業問題，原先指望製造業能解決就業問題，但近幾年來，中國大陸製造業的低成本優勢漸失，換句話說，也要朝相對比較高附加價值的路線去走，在這種情況下，它對低廉勞動力的需求也在下降。但另一方面，隨著大陸民眾收入水平的增加，直接刺激了服務業的需求，如果以投資報酬率來看，服務業每一塊錢的消費所創造的就業，事實上是比製造業多出很多。也因此有專家斷言，接下來的中國政策一定會朝著開放服務業前進，而服務業就業市場也會有相當規模的成長。 「如果想到大陸發展，肯定要朝高附加價值的服務業去走。」梁幸堯認為，其中之一就是需要創意的部分，因為創意需要市場經濟的經驗和對精緻消費的經驗，而這些都不是大陸工作者短時間內能夠學得會的，相對來講，台灣人就比較有優勢。 「其實有許多陸資企業發展到一定規模時，希望借用台灣人的優勢來幫他們再做提升。」泛亞人力資源管理顧問曾翊銘也提到，像之前有家大陸前10大的知名服飾品牌在徵求營運總監，就希望能夠找台灣人，因為台灣人在這些觀念上還是比較成熟和先進。甚至有些製造業在找人時，也希望找到有電子業製造背景的人，但不是看重他電子業那一塊，而是畢竟台灣的電子業在管理上比較成熟，像品保制度、稽核制度都做得相當完善，所以希望藉由這樣的人來導入這些觀念到現有的產線上，做一次產業再提升
取得國際證照，愈高階愈有價值 不論是因為「台灣工作難找」「大陸發展潛力大，應即早擁有大陸經驗」，還是「兩岸人才必會競爭，不如先行卡位」「大陸環境比台灣更國際化」而前進中國的工作者，要想讓西進之路平順，又該做好哪些準備呢？ 「到中國大陸就業，當然我們的薪資不具備競爭力，剩下的就只有在國際水準的市場裡有競爭力，換句話說，就是要去拿國際性的證照，而且不能只拿中階、而要是非常前端或高階的證照，才會有機會。」梁幸堯強調。 比如6 Sigma（六標準差）的黑帶認證，由於大陸市場大，印刷廠的規模可能就是台灣印刷廠的好幾倍以上，所以管理的複雜度跟精細度也相對較高。如果用6 Sigma的概念來看，台灣是4 Sigma，大陸就非得用6 Sigma，因為乘上幾倍的印量後，馬上就變成好幾倍的損失。 因此，梁幸堯建議，「如果要在那邊就業，如果你的工作是需要靠證照來支撐的話，最好是取得國際證照，尤其愈是金字塔尖端的證照，基本上也沒有地域性就業的問題。」證照說穿了，其實就是對某一個層面的品質保證體系，所以只要這張證照是在追求品質成長，即使在製造業，只要是中高階的證照，出路都非常好；服務業就更不用講了，新興產業是連基礎的證照都有不錯的發展。但梁幸堯也提醒，由於目前中國大陸的證照市場還很混亂，各種發證單位滿街都是，有的甚至只提供一些簡單的培訓，換句話說，愈容易拿到的證照愈沒有價值，甚至可能貶低本身的價值。 到大陸工作其實也跟台灣一樣競爭，但如果有實力、有能耐，又有國際證照的加持，創造自己在職場上的高附加價值，相信就能成為台商、陸資競相爭取的關鍵人才。 |
化觀念為技巧，建服務的標準流程
 從觀念到技巧，服務管理最有競爭力 過去，大家在談服務總是不脫觀念、理念的闡述，大道理大原則和實務總是有著一大段距離，於是形成「言者諄諄，聽者藐藐」的現象。 「大家都認為服務是無形的，但服務互動卻是有形，如果只談無形的觀念而沒有教導有形的技巧，會變成什麼現象呢？」投入服務品質、服務禮儀課程講授多年的徐丞敬有感而發地說。這也是為什麼每次公司內部檢討時，會覺得每位同仁都做得不錯，觀念也都很好，但還是會有顧客抱怨產生。 當顧客說A服務人員很親切，B服務不好時，B就會否認：「不會啊，我的服務也很好啊！」問題就在於，雖然大家都有服務的觀念，但是A和B在做法上會有所不同。而顧客對服務的認知就是一種感覺，因而會用自己的喜好來決定誰的服務好、誰的服務不好。 服務就是逢人「臉要笑，嘴要甜，動作要快」，但是笑要怎麼笑？甜要多麼甜？快又要有多快？卻沒有具體點出來，於是只能靠個人體會，這就造成顧客在感受服務時會有不一致的情形。也因此，讓徐承敬有了取得服務品質證照、及透過服務認證來推廣服務品質的想法。
從「想做」到「會做」，服務品質證照化
服務，可以學習嗎？服務品質可以量化嗎？對於徐承敬來說，這些答案都是肯定的。 曾任職月眉育樂世界，後來轉行當專業服務品質講師後，徐承敬還遠赴韓國三星集團（Samsung）旗下的愛寶樂園（Everland）受訓，並取得「服務禮儀專業講師」證照。徐承敬分享其中一門服務技巧的課程，當中就把服務的動作細分為頭、表情、聲音、肢體、容貌、儀態、服裝、問候等，肢體又再區分為手、坐、站、走、蹲等，其中的「站」又有4個步驟；而問候也有好幾個步驟。 「課程裡就是一項一項地教，當把每一個動作都標準化，大家學到的動作是一致的，就不會產生A和B的服務給顧客不同感受的情形了。」徐承敬強調，很多企業都想要做好服務，但是「想要做」和「會做」畢竟事兩碼子事，所以台灣的服務認證其實還有很大的成長空間。 加上許多企業都有自己的認證制度，例如麥當勞（McDonald’s）的漢堡大學、亞都麗緻服務管理學院等，但這些認證都只針對企業內部，頂多是受到該產業重視，並不是職場通用的證照。因此，對於想透過服務品質的學習來強化職場競爭力的工作者，徐丞敬就相當推崇台灣服務禮儀品質管理協會的「顧客服務管理師」「顧客服務經營師」及「顧客服務顧問」認證。 徐丞敬表示，這3張證照其實已經推行許久，但在台灣，過去都是透過企業內部訓練來推廣，目前約有八、九百人取得該證照，但多偏重在醫療院所；由於自己身兼顧問及講師，因此多年前就已陸續取得服務相關認證，強化本身的專業背景。 「透過證照學習，學到服務的技巧和動作之後，在跟企業客戶互動時，對方會覺得我還滿有氣質的；在更深入談到專業內容時，更會驚訝我對服務的認知。」徐丞敬更坦言，過去周遭的親朋好友總覺得他對人愛理不理，但現在則認為他溫文親切，非常得體。 由於目前在市場上服務證照還不普遍，徐丞敬做了進一步說明，顧客服務管理師屬於初階課程，但徐丞敬認為，這也是最重要的基本功。例如他在上課時會要求學生必須了解與他人互動時的儀態、容貌、表情、聲音、應對進退、溝通等基本服務禮儀，以及如何處理客訴等；該認證需上完24小時的課程，以上班族來說，一星期上一次課，大約一個半月時間可以上完。 顧客服務經營師則是屬於中階的證照，有點類似「神祕客稽核調查員」的工作，要懂得如何與顧客互動，並且要能協助部門診斷出顧客服務上的問題、懂得調查與觀察的方法。徐丞敬也強調，由於此項認證不考試，而是以繳交調查報告的方式來取得經營師資格，強調的是實務經驗，正好彌補過去只談理論而缺乏現場經驗的缺失。 徐承敬也觀察到很多客服主管都是因為在第一線現場待了一段時間而被晉升，但因為待久了，也可能會產生管理上的盲點，因此「服務管理」是目前企業最欠缺的，徐承敬鼓勵客服主管來考這張證照。而顧客服務顧問則是目前最高階的服務品質認證，除了服務技巧、診斷能力之外，還要會訓練，換句話說，要能協助企業規畫策略方向，相當適合企業內的中高階主管進修。 其實每個行業都有該產業的專業證照，而台灣未來也將朝向服務業或製造業服務化發展，光是透過專業證照來證明自己的能力還不夠，如果能先別人一步取得服務證照，強化個人的服務產值，才是永遠不敗的競爭力。 ★人物小檔案徐丞敬現任智谷網絡亞太敎育訓練網合作夥伴興誠服務管理顧問公司總經理，擁有韓國三星集團服務管理學院「顧客服務禮儀專業講師」證照，以及台灣服務禮儀品質管理協會「顧客服務管理師」「顧客服務經營師」「顧客服務顧問」等證照。 |
服務經濟到來，服務管理人才荒
 服務管理人才荒，證照價值急速竄升 服務經濟時代已堂皇登場，國內卻仍有不少企業只知服務的重要，而不知如何落實。相對於其他專業領域如火如荼的證照熱，台灣的服務品質證照仍屬冷門，心也突顯出台灣產業服務品質仍有無限可能的空間。 根據104小美工作家統計發現，許多中小型企業主對基層人力有高度需求，以今年10月為例，平均每天都有一萬多筆的基層工作職缺；其中「門市客服／業務貿易」「餐飲旅遊／美容美髮」等第一線的服務人員就占了一半職缺，而雇主則偏好有服務業工作經驗、且具有銷售技巧的人才。 門市服務業是知識密集與人力密集的產業，儘管經濟不景氣，服務領域依然需才孔急；而且，不但基層人力不足，服務管理人才更是奇缺，智谷網絡亞太敎育訓練網總經理梁幸堯就表示，對於服務品質，台灣多數企業仍停留在紙上談兵的階段，也就是依然在強調理念，訴諸心理層面，而沒有去教導實際的服務禮儀和技巧，使得服務品質一直以來無法達到一致化，因此，服務品質認證的觀念在台灣還不普及。 泛亞人力資源管理顧問曾翊銘也指出，「因為產業特性的關係，目前需要服務證照的企業還是不多，即使有些專業的證照出現，但還看不出企業需要的急迫性；尤其對基層工作者或第一線人員來說，反而會看重這個人的人格特質是不是適合服務業，比如應對進退是不是有禮貌，或是透過教育訓練來要求，而這些是比較沒有辦法透過證照來證明的。」 不過梁幸堯認為，現今已是品質競爭的年代，企業不但要提供良好的產品品質，更要積極的提升服務品質，如果不了解消費者真正的需求，自然無法提供好品質的服務給消費者。人員的服務不佳，消費者抱怨自然增加，屆時，不但老顧客不再上門，更無法吸引新的顧客，因此，如何讓大家快速且立即可將良好服務態度應用在工作及生活上，透過證照學習仍不失為最佳的解決之道。 服務應因地制宜，不宜直接套用
反倒是醫療院所更較一般企業重視服務管理品質，興誠服務管理顧問公司總經理徐丞敬進一步分析，也許因為醫療單位與顧客（病人）間的互動頻繁，加上目前醫療自費項目非常多，同業間競爭相當激烈，因此如何吸引並留住顧客，就成為醫院永續經營的重要課題。因此不僅是掛號櫃檯人員、門診及診間的護理人員，甚至連醫師、醫檢師等，都非常重視且願意投入時間上課，藉由取得顧客服務的相關認證來提升服務管理的能力。 尤其在以服務品質致勝的飯店業也費盡心思提升服務品質，以提高顧客來店率。以礁溪老爺酒店為例，在今年不僅投資了全新的SPA設備，擴展服務範圍，更教導員工在細微處，例如服務生會蹲到顧客身邊提供點餐服務，讓顧客有賓至如歸的感覺；而日月潭泛麗雅酒店也赴日取經，從最細微的接待禮節開始學習，甚至從日本聘請旅館顧問長期進駐指導，就是為了讓客人感受最貼心細膩的服務。 甚至許多企業紛紛發展自己的內部認證制度，例如麥當勞（McDonald’s）的漢堡大學、亞都麗緻服務管理學院、IBM知識大學，信義房屋則將服務品質認證列為升遷的考核依據。B&Q特力屋也是相當重視內部證照的企業，舉凡裝修、安裝冷氣、木工等都要通過技術認證，才可以為顧客進行服務，而現在也把服務品質證照列為升遷的依據。 企業的內部認證自然是依企業本身的需求而設計，頂多會受到該相同產業的重視，但一旦離開該產業，證照價值就彰顯不出來，並不是職場通用的服務認證。倒是由台灣服務禮儀品質管理協會認證的「顧客服務管理師」「顧客服務經營師」「顧客服務顧問」、以及由這三階段認證所衍生出來的「服務稽核調查員」認證，值得第一線服務人員、客服主管及中高階主管學習。 由於國內證照缺乏國際能見度，有些領域甚至還沒有證照制度出現，因此，到國外取經成為必然趨勢。擁有愛寶樂園（Everland）「服務禮儀專業講師」資格的徐丞敬就說，當初會到韓國學這套課程，主要是希望能把一些好的服務觀念及技巧引進國內，而這套包括迪士尼樂園（Disneyland）都拿來訓練員工服務品質管理的課程，讓他見識到服務技巧的細節之多，很值得一向「憑感覺服務」的國人參考。 「不過技巧可以學，但服務還是要融入當地文化。」徐丞敬就舉百貨業者喜歡套用日本人的禮儀為例，「其實反而引起很多顧客的反感，甚至有人說是有禮無體，就是因為兩種文化之間的隔閡，所以因地制宜很重要。」 |
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